이 책에서 저자가 궁극적으로 세운 목표는 ‘전략을 가르치는 것’이 아니라 바로 당신을 전략가가 될 수 있게, 다시 말하면 키를 잡고 기업의 운명에 심오한 영향을 미칠 수 있는 리더가 될 수 있게 도와주고 영감을 불어넣는 것이다.

1. 수업의 시작 : 지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?

리더십과 전략은 한때 단단하게 연결되어 있었지만 점점 멀어져갔다. 대체로 전략은 전문가의 업무, 혹은 연간 기획과정에 한정된 업무가 되어버린 듯하지만, 실제로는 그렇지 않다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니라 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한 마디로 전략가를 필요로 하는 것이다. 전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 또한 자기 기업에 대한 근본적인 질문을 던지고 그 질문들과 매일매일 마주해야 하는 용기와 관대함이 필요하다.

2. 전략적 사고능력 테스트 : 당신은 전략가인가?

본인이 미국 가정생활용품업계 1위였던 매스코코퍼레이션의 최고경영자라고 가정해보자. 향후 몇 년 동안 20억 달러의 잉여현금 흐름이 발생할 것으로 기대되고, 현재 미국 가구산업에 진출하려 한다. 당신이라면 이 새로운 사업에 뛰어들겠는가?

실제로 대부분의 경영자들은 이렇게 말한다.“도전이 있는 곳에 기회가 있잖아요.” 그들은 쉬운 사업이었다면 이미 다른 기업이 기회를 잡았을 거라 말한다. 대부분의 경영자들처럼 매스코코퍼레이션도 가구산업에 뛰어들었고, 결국 6억 5천만 달러의 손실을 감수하고 가구사업을 매각하였다. 여러분들은 다음의 질문에 자신 있게 답할 수 있는가? 

당신은 당신 기업이 필요로 하는 전략가입니까?

3. 패망의 분석 : 실패했다면 그 이유는 무엇인가?

진정으로 훌륭한 경영자라면 주변 상황에 관계없이 이길 수 있다는 경영계의 근거 없는 믿음에 찬성하지 않는다. 아이러니하게도 가장 크게 성공하고 많은 존경을 받는 비즈니스계 거물들은 자신이 통제할 수 없는 경쟁요인이 대단히 중요함을 잘 알고 있다. 알맞은 경기장을 선택하는 것이 결정적으로 중요하다. 그런 다음 관련 업종과 그 업종에서 작동중인 제반조건을 깊이 이해한 전략을 세워야 한다.

4. 성공의 절대요건 : 당신은 어떤 목적을 갖고 있는가?

이케아 같은 기업이 가구산업처럼 힘든 산업에서도 탁월할 수 있었던 것은 무엇 때문일까? 나는 그 답이 목적에서 시작된다고 생각한다. 기업의 생존과 성공에 있어 그 기업의 존재이유는 무엇인지, 어떤 충족되지 않은 니즈를 채우려 하는지 보다 중요한 것은 없다. 지속 가능한 경쟁우의, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 심지어 기업효과까지, 기업 경영자들의 대화에 등장해온 전략의 모든 개념은 목적에서 비롯된다. 뚜렷한 목적 없이 해낼 수 있을 것이란 희미한 신념만을 갖고 있었던 매스코와 “가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다.”는 목적을 가진 이케아를 비교해 봤을 때, 두 기업의 성패는 이미 판가름이 난 것이었을지 모른다.

5. 가치창출 시스템의 역할 : 목적을 어떻게 현실로 바꿀 것인가?

훌륭한 목적이 곧 훌륭한 전략은 아니다. 훌륭한 전략은 단순한 열망이나 꿈을 넘어서서 서로를 보강해주는 부분들로 이루어진 가치창출 시스템이다. 그렇다면 가장 뛰어난 전략을 뒷받침하는 요인은 무엇일까? 그것은 브랜드나 기업의 명성과 같은 무형 자원과 기업의 특징에 없어서는 안 되면서 상대적으로 희소성을 띠고 모방하기 어려운, 조직의 복잡한 능력이나 과정이다. 예를 들어 드 솔레가 최고경영자로 있을 당시 구찌의 경우 이 두 가지를 자랑한다. 강력한 무형자산인 구찌 브랜드와 고실적의 문화, 디자인 능력, 숙련된 납품업체들로 이루어진 네크워크, 본사 직영 매장이 뒷받침해주는 국제적인 유통 플랫폼이 바로 그것이다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다. 리더가 자신의 기업이 무엇이 되길 원하는지에 대한 명확한 생각을 갖고 있지 않으면 자신이 정확히 무엇을 해야 하는지, 자신의 성공이 어떻게 평가받을지 모르기 때문에 일관된 가치창출 시스템을 구축할 수 없다. 즉, 자신의 전략이 진정한 가치창출 시스템인지, 서로 보강해주는 요소요소들에 의해 빈틈없이 뒷받침되는, 명확히 규정된 목적인지 스스로에게 물어봐야 한다.

6. 본격적으로 전략 수립하기 : 당신의 전략은 무엇인가?

성공적인 전략가로 발전하려면 기업의 특정한 목적과 씨름하고, 중요한 차별성을 찾아내고, 당신의 가치창출 시스템을 규정하고, 그 모든 것을 전략에 대한 명확한 진술로 담아내야 한다. 기업의 목적은 세상을 향해 기업이 안겨주는 독특한 가치를 설명한다. 전략의 나머지 부분이 바로 여기서부터 생겨나고 그것을 뒷받침해주기 때문에 목적은 구체적이고 이해하기 쉬워야 한다. ‘기업 내 모든 사람들이 그 목적을 알고 있는가?’가 중요하다.

목적을 확인하고 활동과 자원을 조정하고 결과를 시험하는 내부의 작업 단계를 모두 거치고 나면, 기업 안팎에 그 약속을 전달하는 데 이용할 수 있는 선언서로 전략을 요약할 준비가 된 것이다. 훌륭한 전략선언서는 기업이 무엇을 하고, 그 일을 어떻게 하는지에 대한 가장 기본적인 질문에 대답함으로써 기업의 목적과 경쟁수단, 독특한 경쟁우위를 분명히 말해준다. 훌륭한 전략 선언서에는 다음과 같은 특징이 있다.

· 상당히 짧고 간결하다.

· 구체적이다.

· 기업이 무엇을 하는지, 왜 그 기업이 중요한지를 글자 그대로 옮길 필요 없이 어느 누구도 요약할 수 있는 방식으로 말해준다.

·‘동종 최고’나 ‘동급 최강’ 같은 용어나 ‘우수한’이나 ‘숙달된’, ‘권한을 가진’과 같이 모호한 말은 피한다.

· 분명하게 말하면서도 과장하거나 젠체하지 않는다.

· 사람들이 선언서만 보고 당신이 누구인지 쉽게 파악한다.

7. 전략의 역동적 진화 : 전략가의 역할은 어디까지인가?

신중하게 표현된 전략이 실행을 위해 준비되고 나면 전략가의 임무는 마치 끝이 난 것처럼 보인다. 아이디어를 짰고 다음 조치를 구체적으로 명시했으니 문제가 해결된 것이다. 그러나 전략을 그렇게 깔끔하게 담아둘 수 있는 경우는 거의 없다. 항상 명확하지 않은 선택이 있기 마련이고 좋든 나쁘든 예상할 수 없었던 비상사태가 수없이 발생하기 때문이다.

또한 통념에 따르면 전략의 목표는 장기적으로 지속 가능한 경쟁우위라고 하는데, 그런 우위는 흔치 않다. 높은 시장성장률과 수익성은 정지된 상태가 아니라 변화에 의해 달성 가능하기 때문이다. 한 가지의 경쟁우위를 목표로 삼고 그것이 지속 가능하기를 기대하는 행동은 전략가의 과제를 잘못 표현한 것이다. 전략에서 리더의 역할을 절대적으로 중요하게 만드는 것은 날마다, 해마다 장면 전체를 관리해야 하는 필요성이며, 유일하게 지속 가능한 전략은 변화를 예상하는 전략이다.

8. 완벽한 전략가가 되는 법 : 전략가로 성공하기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?

강하고 확신에 찬 한 남자가 선사(禪師)를 찾아가 깨달음에 대해 가르침을 달라고 부탁했다.

차를 대접한 선사는 찻잔에 차가 흘러넘치는데도 계속 차를 부었고, 손님은 소리쳤다.

“그만하세요. 찻잔 밖으로 넘치는 게 안 보이세요?” 이에 선사는 대답했다.

“그래요. 넘치고 있지요. 하지만 이미 가득 찬 찻잔은 다른 어떤 것도 담을 수가 없습니다.”

사람의 마음이 가장자리까지 이미 꽉 차 있다면, 새로운 생각이 들어갈 자리는 없다. 당신도 마찬가지다. 받아들일 자세가 필요하다. 전략가가 되려면 새로운 가르침의 방식을 탐구하려는 적극적인 마음을 가져야 한다.

현재의 모습 그대로를 유지해서는

우리가 되어야 할 모습이 될 수 없음을

기억하는 것이 중요하다.

- 맥스 드 프리(Max De Pree), 허먼 밀러(Herman Miller) 최고경영자,

《리더십은 예술이다(Leadership is an Art》에서 

종종 당신은 당신의 목적은 그대로 두고 주변 상황에 적응할 수 있어야 할 것이다. 하지만 시스템의 완전함을 엄격함과 혼동해서는 안 된다. 당신의 가치창출 시스템은 유연하고 융통성을 지녀야 한다. 당신은 전략가로서 ‘제멋대로의 우연’을 감수해야 한다. 전략가라면 ‘지배력에 대한 열망’을 포기하고 전략의 각 요소를 다시 생각하고 빚어내는 일을 순순히 받아들여야 한다.