입사지원서에 나의 강점으로 리더십을 강조하였다. 많은 사람들이 리더십을 자신의 강점으로 어필한다. 여기에서 한 가지 의문점이 생긴다. 정말 나에게 있어서는 리더십이 절대적인 강점으로서도 영향력을 발휘할 수 있을까. 나에게 리더십은 제 1 관심사이다. 당태종의 정관정요, 유소(조조의 인사참모)의 인물지를 탐독하는 이유이다. 대부분 리더십은 동양학적인 관점에서 쓰여 진 고서들에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 서양에서는 마키아벨리의 군주론, 나폴레옹, 알렉산더 대왕 등 소수에게만 떠오른다. 하버드와 와튼스쿨은 나에게는 여전히 막연한 권위의 대상이다. 그래서 서양 관점에서 마이클 유심 교수가 말하는 리더십의 9가지 기본원칙이 매우 궁금하게 느껴진다. 핸드폰에 꽂혀 있는 유심칩(?)처럼 리더십의 핵심 모멘트를 이 책을 통해서 유심칩으로 꽂아주실 것이라 믿는다. 집중력을 최대한 발휘하여 유심하면서 유심교수의 책을 읽어 볼 것이다. 와우~

너 자신을 알라

어떤 길로 가야 할지를 결정하려면 먼저 리더 자신의 가치관과 지향점을 분명히 해야 한다. 글로벌 제약회사 머크의 사례를 자세히 살펴보자. 제약회사가 신약을 개발하기 위해서는 수억달러 비용과 십년이상 시간이 소요된다. 신약개발의 성공과 실패에 따라 회사는 최소 20년을 어려움에 처하거나 엄청난 수익을 창출하는 회사로 변신하게 되는 것이다. 그런데 여기에서 한 가지 주목할 점은 많은 희생자를 내는 질병 치료제를 제약회사들이 무작정 만들지는 않는다는 것이다. 희귀병 치료제가 시장에서 만들어지기 어려운 이유는 말그대로 수요자가 매우 적기 때문에 시장성이 없는 것이다. 요즘 사회적으로 핫한 인물로 경기남부외상중증센터장 김국종씨가 수차례 강조한 부분도 중증외상환자는 수익성 관점에서 접근하면 답이 없다는 것이다. 수입측면에서 사회최하층민들이 중증외상으로 사망하게 되는데, 이들은 치료비를 감당할 수 없는 사람들이라는 것이다. 하지만, 이들이야말로 사회의 근원이며 국가의 미래라고 그는 강조한다. 40대 이하 사망률 1위가 증증외상이라는 것도 충격적인 사실이다.

당시 머크사는 서아프리카의 기생충문제에 집중하기 시작했다. 이 기생충은 어마무시해서 사람을 실명에 이르게 하고, 심지어 생명을 단축시키는 힘을 지녔다. 오랜기간 WHO와 같은 국제기구들도 서아프리카를 구하기 위해 노력했지만, 효과적인 방법을 찾아내지 못했다. 그런데 머크의 연구진이 우연히 그 방법을 찾아냈으며, 회사는 지속적인 연구개발과 임상실험을 지원했다. 하지만 결정적인 장애요인이 있었는데. 1알에 3달러 이상의 비용이 소요되는 이 약은 실제로 수요자들의 지불 수준을 넘어선다는 것이다. 아무리 가격을 낮게 책정에도 운반비용 등을 고려하면 절대 수익성이 없는 신약을 머크사는 개발한 것이다. 당시 머크사의 CEO는 고민 끝에 이 약을 영원히 무상으로 공급하기로 결정을 했다. 당연히 이사회와 주주의 반발은 엄청났다.

주주의 이익보다 공공의 이익을 우선하면 지금 당장은 주주의 이익을 감소시킬 수 있지만, 그로 인해 기업에 대한 평판이 좋아지고 지지층이 확보되어 장기적으로는 단기적 손실을 만회하고도 남는 이익이 주주에게 돌아간다.

관리자들은 끊임없이 다가올 위험을 미리 계산한다. 다른 경쟁자들보다 위험을 잘 계산할 수 있는 능력을 지닌 사람들은 상황대처 능력이 뛰어나기 때문에 경영자로 승진할 가능성이 높다. 다만 항상 엄밀한 분석이 잘 들어맞는 것은 아니다. 이런 경우에는 직감적으로 행동할 수밖에 없다. 리더는 특정한 상황이 닥치기 전에 의사결정의 길라잡이가 될 수 있는 기본적 틀들을 미리 마련하는 것이다. 이 기본적 틀에는 대부분의 의사결정 과정에서 고려해야 할 다양한 변수들을 포함시킴으로써, 관리자들로 하여금 실제 의사결정 상황에 적용할 수 있게 해줘야 한다. 이러한 기본지침은 관리자들의 의사결정 기준으로 작용하여, 어떠한 상황에서든 최적의 결과에 도달할 수 있게 해준다. 인생도 마찬가지라고 생각된다. 우리는 지속적으로 의사결정을 내려야 하는데 이러한 기본적 틀이 있다면 의사결정은 결코 어렵지만은 않을 것이다.

맥킨지는 누코(철강), 선트러스트 뱅크, 바디샵, 머크 4개사를 대상으로 이 회사들이 오랫동안 종업원들로부터 높은 지지를 받을 수 있었던 비결을 조사하였다. 그것은 바로 기업문화였다. “기업의 가치체계는 종업원들에게 몇천 미터를 더 달릴 수 있는 에너지를 공급하며, 성과를 향상시키는 경쟁적 이점으로 작용한다. 이는 기업문화를 보유하지 않은 경쟁다들이 도저히 흉내낼 수 없는 것이다”라고 맥킨지 보고서는 결론 내렸다.

너를 설명하라

부하직원으로부터 신뢰와 충성을 받고 싶다면, 먼저 그들에게 당신의 입장을 설명해 주어라. 의사결정에 필요한 정보가 부족하다면, 부하직원들에게 도움을 요청하라. 리더의 침묵은 조직의 재앙을 부른다. 소방관 13명을 죽음에 이르게 한 미 몬태나주 만굴치 협곡의 산불현장 사례는 리더의 태도에 대해 좋은 사례가 될 수 있다. 당시 소방대원들은 리더인 닷지의 맞불작전 지시에 따르지 않고, 이동을 했으며 빠른 불길에 순식간에 사로잡혀 주검으로 발견되고 말았다. 무엇이 문제였을까?

닷지는 첫째 상명하복을 중시하는 전제주의적 리더로서 대원들의 창의적 사고를 가로막았다. 리더는 창의적 조직문화를 조성해 구성원들이 서로를 격려하고, 스스로 판단해 결정을 내리는 방법을 터득하도록 해야 한다. 물론 방종과 개인의 재량권은 전혀 다른 문제이다. 리더의 임무는 개인의 판단력을 북돋는 동시에 그들이 조직의 공동목표를 지향하도록 정렬시키는 것이다. 둘째 리더의 과묵한 성격이 문제였다. 그는 33살의 어린 나이에도 9년의 풍부한 경력을 갖고 있었다. 수백번에 걸친 화재진압과 소방대장 역할을 통해 자연 데이터와 수십 가지의 화재진압전략 등 노하우를 닷지는 보유하였다.

결정적 상황에 맞불이라는 창의적 방법을 사용하였음에도 단 한명의 부하대원도 그의 명령에 따르지 않았다는 것은 충격적인 사실이다. 사후 검토 결과 모두가 맞불작전에 함께 했다면 한명도 사망하지 않았을 것이라는 결론도 내려졌다. 닷지는 오래 전부터 자신의 노하우를 대원들에게 전수해주어야 했다. 책이나 교관을 통해 전해들은 간접경험 따위가 풍부한 야전 경험을 지닌 현장지휘관의 실제경험담을 대체할 수는 없다.

부하직원들이 스스로 판단하고 행동하기를 원한다면 지금 당장 그들에게 의사결정을 경험하게 하라. 부하직원들이 현재의 상황을 잘 이해하기를 원한다면, 지금 당장 당신의 노하우를 그들에게 전수하라. 리더십이 힘을 발휘하려면 부하직원들에게 권한을 이양하고 그들과 정보를 공유해야 한다. 위기상황에서 전략적 사고를 하는 능력은 거저 얻어지는 것이 아니라 부단한 예행연습을 통해 학습되는 것이다.

믿고 맡길 수 있는 심복을 키우는 것도 중요하다. 까다로운 의사결정을 해야 하는데 부하직원들에게 세세히 설명할 시간 여유가 없다면, 일단 결정을 내리고 뒤처리는 심복에게 모두 맡겨라. 그는 대열의 맨 앞에서 부하직원들을 이끌고 당신의 지시를 이행할 것이다. 심복이 없으면, 촌각을 다투는 상황에서 적절한 의사결정을 내리기가 어려워진다.

신속하게 행동하라

우리가 잘 알고 있는 워렌 버핏이 한 직원의 부적절한 행동과 CEO의 신속하지 못한 대처로 인한 금융기관을 위협에서 살려냈다. 34살의 뛰어난 능력과 야망을 가진 직원은 채권거래와 관해 정부의 규제를 위반하며 정부관료들과 각을 세우게 되었다. 2년 연속 4백만달러에 이르는 성과급에도 그는 만족하지 못했었기 때문이다. 결국 살로만은 정부당국으로부터 채권 딜러 자격정지까지 논의되며, 8천여 직원들이 길거리에 나앉을 위기에 처하게 된다. 이때 등장한 것이 살로만의 최대주주인 워렌 버핏이다. 그는 직원들에게 보낸 서신을 통해 역경은 피할 수 없으며, 모두 힘을 모아야 이겨낼 수 있다고 호소했다.

최고의 비즈니스는 최고의 방법으로, JP모건 정신을 본받아야 합니다. 정정당당한 방법으로 최고이 비즈니스맨이 되어 주기를 간절히 바랍니다. 잘못된 판단으로 회사의 돈을 잃는 것은 이해할 수 있습니다. 살로먼은 과거의 찬란한 실적을 계승하는 한편, 고객과 투자자들에게 존중받는 기업이 되어야 합니다. 살로먼을 통해 우리 주변 사람들이 모두 부자가 되기를 바랍니다.

어떤 사물의 가치를 깨닫는 가장 좋은 방법은 그것을 완전히 상실해 보는 것이다. 적절한 타이밍을 놓친 행동은 시간이 지날수록 실행하기가 더욱 더 어려워지기 마련이다. 조직도상에서 높은 직위로 올라갈수록 의사결정의 리스크와 불확실성이 높아지며, 최고경영자에 이르면 의사결정의 리스크는 최고조에 이른다. 최고 경영자의 의사결정은 조직의 흥망을 좌우할 수 있다.

워렌버핏은 자신의 모든 역량을 총동원하여 시장에 살로먼이 살아나고 있다는 이미지를 전달한다. 그와 더불어 살로먼을 이끌어갈 적입자를 찾기 위해 모든 시간을 투입한다. 그중에서 10명의 이사 중 8명이 추천한 43살, IB총괄 데릭 모건을 COO로 선임하는 결단을 버핏은 내린다. 모건의 장점은 실행력이었다. “모건은 복잡한 문제의 핵심을 정확히 파악하고, 이를 해결하기 위해 무슨 일을 해야 하는지를 결정한 다음, 결정사항을 실행에 옮기고 결과를 피드백한다. 데릭의 결단력은 타의 추종을 불허한다”라고 제임스 매시 부회장은 증언한다.

실추된 조직의 명예를 회복하려면, 책임인정, 진실한 뉘우침, 성실한 협조, 복구에 대한 뜨거운 열정을 통해 고객, 소비자 관계당국의 신뢰를 얻어야 한다고 저자는 말한다. 진정성만큼 강력한 힘을 갖는 것은 없을 것이다. 업무 합의 과정에서도 과실이 발생하는 경우 이를 솔직하게 인정하고 개선을 약소하는 경우에는 향후 동일한 상황이 발생하도록 대책을 강구하고 기분 좋게 넘어가게 된다. 그런데 아주 간혹 말도 안 되는 핑계와 변명을 일삼는 사람을 만나는 경우에는 보다 더 강력한 대응을 강구하게 된다. 또한 이런 분들의 품의문에는 오타도 상당히 많고, 보고의 체계가 부실한 경우가 많다. 워렌 버핏의 적극적이고, 모든 것을 오픈한 태도에 정부당국은 벌금의 규모도 축소하고, 회사의 존폐에 영향이 없을 수준의 징계로 모든 일을 마무리 하게 되었다는 것을 기억해야 한다.