차별화, 남과 다르면서 경쟁력도 갖춘 역량. 페이스북을 통해서 차별화의 천재들을 접하게 되었다. 이 채에는 차별화를 통해 시장을 장악한 사례들이 다수 소개되어 있다. 우리 각자의 영역에서 차별화를 통해 경쟁자에게 승리하는 것이 우리 모두의 목표가 아닐까. 대부분 사람들은 차별화를 생각하지 않는다. 시장 선도자의 전략을 따르는 패스트 팔로워 전략을 실행하는데, 그것도 조건이 맞아야 성공하는 것이다. 예산이 없고 사람이 없으면 성공하지 못할까. 그래서 차별화가 필요한 것이다. 차별화는 인력과 재원으로 만들어내는 것이 아니기 때문이다. 차별화는 철저한 시장 분석을 통해 틈새를 찾아내는 것이다. 그렇다면 책을 통해서 차별화를 만들어내는 방법을 익혀 보자.

Ch1. 유일한 존재가 돼라

DJ가 최신 댄스 음악의 쿵쾅거리는 비트에 몸을 흔들며 디제잉을 하고, 죽마 탄 광대가 아이들을 즐겁게 해준다. 팝콘과 아이스크름 파는 곳, 페이스 페인팅을 해주는 곳도 있다. 이렇게 열기 땐 현장은 놀랍게도 새 은행 개점을 축하하는 이틀간의 축제 중 첫날 풍경이다. 메트로뱅크는 2010년 7월 런던 중앙의 홀본에 첫 소매 지점을 열었다. 그 후 엄청난 인기몰이로 런던의 가장 분주한 지역을 넘어 세를 확장했다. 메트로뱅크는 2020년까지 200호개점, 고객 100만명 유치, 직원 5천명 채용, 예금 400억달러 유치 목표를 세우고 있다. 세계적인 투자자들로부터 14억 달러가 넘는 자본을 끌어들이고, 영국에서 가장 바쁜 금융 서비스 브랜드를 창조한 매우 대담한 계획이다.

“우리가 밀턴 케인스에 지점을 개설한 이유는 더 나은 은행을 만들려는 게 아닙니다. 우린 세계 최고가 되려고 왔어요. 좀 더 나은 수준은 달성하기는 쉽지만 별로 흥미롭지 못하죠.” 공동 설립자 버논 힐의 아내 셜리 힐은 말한다. 그녀는 영국 전역의 다른 은행들과 차별화되는 메트로 뱅크의 고유한 공간과 고객 서비스, 기업 문화 등을 책임지고 있다. “세계 최고가 되기 위해 디테일에 미친 듯이 신경 써야 하죠. 우리가 하는 모든 일은 둘중 하나입니다. 브랜드를 살리는 행동과 브랜드를 죽이는 행동. 하나부터 열까지 전부 해당됩니다. 표지판이 삐뚤어지거나 직원 한 명이 미소를 짓지 않거나 은행에 활기찬 분위기가 유지되지 않으면 우리의 메시지를 해치는 거죠. 직원들이 고객 서비스를 즐기도록 만들어줘야 해요. 스스로 즐겁지 않거나 매일 자부심을 느끼지 못한다면 실천하지 않을테니까요. 다른 회사에서는 우리 직원들처럼 일하지 않아요.”

위대한 기업은 산업 분야를 새롭게 정의한다.

가장 치명적인 적은 루틴이다.

책에 소개 된 내용은 아니지만, 월간 윤종신, 음원 1위 “좋니” 역시 차별화가 아닐까 싶다. 우리는 가수들이 1~2년에 한번 여러곡을 모아 음반을 발매하는 것을 당연하게 여긴다. 윤종신 역시 사인을 해달라는 팬이 가수 윤종신이라고 적힌 사인을 보고 놀라 “헐 개그맨 아니셨어요?”에서 충격을 받았다고 한다. 왜 그럴까. 불규칙적인 음반 발매 때문이라고 결론 내린 윤종신은 매월 1곡씩 노래를 발표하기 시작했다. 물론 처음에는 팬들의 반응은 미지근 했다. 그런데 결국 좋니라는 곡이 역주행을 통해 음원 1위를 차지한 것이다. 요즘은 사람들이 음반을 직접 구입하는 것이 아니라 스트리밍 서비스 등을 통해 음원을 구입하기 때문에 1곡만으로도 충분히 활동이 가능한 것이다. SM엔터테인먼트의 이수만도 윤종신의 미스틱 회사에 투자한 것이 월간 윤종신 때문이라고 한다. 차별화가 어떤 힘을 지녔는지 알 수 있는 사례가 아닐까 싶다.

Ch2. 상상할 자유가 성공의 크기를 결정한다

전문성은 유용하지만 혁신을 방해할 수도 있다. 특정 분야에서 경험과 지식, 자원이 뛰어난 사람과 조직일수록 새롭고 혁신적인 기회를 보지 못한다는 사실이다. 아는 것이 상상을 가로 막을 때가 많기 때문이다. 조직내에서 리더들은 틀에 박힌 루틴에 작은 파괴를 더함으로써 사람들이 새롭고 다양한 일에 주의를 기울이게 만들어야 한다. 변화와 새로운 시도를 꾸준히 촉구함으로써 사람들 스스로 계속 도전하며 남 다른 발견을 하도록 이끌고, 나아가 배움의 문화가 조직 내에 깊이 자리하도록 만들어야 한다. 창의적인 인재는 끊임없이 놀라고, 끊임없이 의심한다. 최근 업무차 타부서 동료와 언쟁을 벌인 적이 있다. 싸웠다는 것이 아니라 생각이 달라서 서로 얘기를 한 것이다. 결론적으로는 관행상 친구 동료의 말이 맞았지만, 내가 제시한 의문이 불필요하다고 생각지는 않는다. 실제로 업무를 해보면 너무나 당연하게 생각하는 일들이 당연하지 않은 경우가 많았다. 예를 들어 타행에서 하는 것이기 때문에 당연히 우리도 해야 한다는 것들이 실제로 알아보면 실제로 영업점에서는 필요로 하지 않는 일인 경우가 있었다. 다행히 해당부서에서도 적극적으로 수용을 해주었고, 거부감을 가지지 않아서 2억원을 절감할 수 있었다. 당초 신청 예산의 1/3수준으로 올해 사업을 진행하기로 한 것이다. 딱 1번만 왜 이게 당연하지라고 생각한다면 많은 것들이 바뀔 수 있을 것인데 안타깝다. 창의적인 사람은 똑똑한 동시에 순진하다고 저자는 언급하고 있다. “창의적인 사람들이 대체로 유쾌하고 가벼운 태도를 보이지만 유쾌함은 끈기와 같은 인내 같은 대조적인 특징 없이는 큰 성과를 이루지 못한다. 새로운 아이디어를 완성하거나 창의적인 사람이 필연적으로 마주하는 장애물을 극복하기 위해서는 고된 노력이 필수이기 때문이다. 창의적인 사람은 놀라울 정도로 겸손하면서도 자부심이 있다.”라고 세계적으로 유명한 사회학자이자 경영이론가인 미하이 칙센트미하이는 말했다. “창의적인 사람들은 주변상황에 끊임없이 놀란다. 그들은 세상에서 일어나는 많은 일에 대해 자신이 완전히 알고 있다고 가정하지 않고, 다른 어느 누구도 마찬가지라고 생각한다. 그들은 남들이 명백한 사실이라고 믿는 것에 계속 해서 질문을 던진다. 다른 사람들이 당연한 듯 받아들이는 사실에서도 확인되지 않은 ‘빈틈’을 발견하기 때문이다.” 앞으로 예산관리 실무자로서 너무나 당연한 것들에 대해서 집요하게 질문을 던지더라도 이해해주시길 부탁드린다. 책에서 그렇게 하라고 말하니까. 훗

Ch3. 사람의 마음에 남아라

비즈니스 문화는 거대한 아이디어와 파괴적 혁신, 유례없는 변화 전략에 집착하는 경향이 있다. 승부욕을 부채질하고 전략적 우위를 길러주고 큰 흥미를 불러일으킬 만한 소재를 원한다. 하지만 때로는 너무도 단순한 이야기가 성공과 리더십, 삶에 대한 중요한 교훈을 일깨우는 법이다. 다양한 기술로 빠르게 변화하는 세상에서 우리가 간절히 원하는 것, 가장 두드러지는 것은 인간성을 일깨워주는 작은 행동이라는 것이다. 고객과의 유대감을 형성할 수 있는 가능성을 의미하는 ‘러브마크’를 사치&사치의 CEO이자 광고인인 케빈 로버츠가 만들었다. 사람들의 감정을 자극하는 브랜드에는 ‘신비감과 감각, 친밀감’의 요소가 있다. 로버츠는 “사랑은 매우 보편적인 감정이다. 일상생활에서 중요한 역할을 하는 감정을 비즈니스에서 제외한다는 것이 말이 되는가. 가족, 친구와 친밀한 유대감을 쌓고 싶어하는 인간의 욕구는 비즈니스에서도 필요하다”고 기업과 리더들에게 조언한다. 메르세데스 벤츠는 수십년동안 고급자동차로 자리 잡았다. 2012년 CEO가 된 스티븐 캐넌은 뛰어난 성능이나 품격 있는 디자인만이 성공을 좌우하는게 아니라는 사실을 깨달았다. 제품과 서비스를 제공하는 사람들이 브랜드에 대한 관심과 포용력 있는 행동 방식을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다고 말이다. “메르세데스벤츠라는 브랜드를 접하는 모든 고객의 경험이 자동차만큼이나 특별해야 합니다.”라고 그는 말한다. 고객 경험이 대리점에서의 개인적인 만남에 좌우된다는 사실을 알고 있었다. 좋은 인상을 줄 수도 있고 다른 대리점에서와 다를 바 없이 행동할 수 있는 안내 데스크 직원이나 세일즈맨, 서비스 관련 직원들의 태도에 걸린 일이다. 직원들이 특별하게 일하도록 만드는 방법은 무엇일까? “고객이 기대하지 못한 일, 꼭 하지 안항도 되지만 중요한 의미가 있고 오랫동안 잊히지 않을 일을 직원 스스로 찾게 하는 문화를 만들어야 합니다. 그런 마음가짐은 상부의 지시를 그대로 따르기만 하는 문화 속에서는 생길 수 없죠.”라고 캐넌은 말한다. 벤츠는 70%의 직원들이 정작 벤츠를 직접 운행해 본 적이 없다는 사실에 주목했다. 그래서 가족들의 생일이나 갓 태어난 자녀를 데리고 집에 오기 위해 벤츠를 사용할 수 있도록 프로그램을 만들었다. 이를 통해 자신이 판매하고 있는 회사와 브랜드에 대한 자부심이 커졌다고 한다.

Ch4. 멀리 가려면 함께 가라

평범한 사람들에게 특별한 일을 하게 하고, 야망만큼이나 큰 겸손을 갖춘 리더가 조직을 성공으로 이끈다. 사람들은 관리직으로 승진하는 것이 남에게 지시할 수 있는 권한이 생긴다고 이해한다. 매우 위험한 발상이다. 왜냐하면 높은 자리에 올라간다고 반드시 무엇을 어떻게 해야 하는지 모두 아는 것은 아니기 때문이다. 우리가 목표달성에 필요한 것을 상대가 갖고 있다면 우리는 상대보다 낮은 지위에서 겸손하게 굽힐 줄 알아야 한다. 부탁은 무지와 약함을 의미하는 것이 아님에도 불구하고 사람들은 오해를 하고 있다. 모두가 평등하게 일하고 있을까. 주변에 보면 조직에 상처 받은 사람들을 생각보다 쉽게 만나게 된다. 물론 나 자신도 그에 적지 않게 기여했을 것이다. 반성하게 되는 부분이다. 예를 들어 예산관리 실무자로서 현업부서의 자존심을 의도치 않게 건드리는 경우가 종종 있다. 모두가 함께 라는 생각을 심어주지 못한다면 과연 사람들이 시장의 가능성을 파고들고, 남들이 하지 않는 일을 할 수 있는 방법을 생각하려 하겠는가. 승자독식 조직문화에서는 집단천재성을 기대할 수 없으며, 힘든 일을 감수하는 문화를 구축할 수가 없다. 조직 전체에 깊은 사명감을 고무하고 시장에서 가장 큰 파동을 일으키는 기업은 구성워들이 의사결정에 관여하고 가치창조에 기여한 만큼 공정한 몫을 받는 기업이라고 저자는 인용하였다. 오너처럼 생각하는 직원을 원한다면 실제로 직원들을 오너처럼 만들어줘야 한다.

성공하는 리더를 만드는 8가지 질문을 소개하며 요약을 마무리 한다.

1 경쟁자와 차별화되고 타인의 공감을 일으키는 성공의 정의를 내릴 수 있는가

2 당신이 하는 일의 가치와 방식을 명료하고 흥미롭게 설명할 수 있는가

3 업계의 성공과 리더로서의 성공에 대한 기준을 다시 세울 수 있는가

4 흥미로워 보이는 것만큼 흥미를 유지하는 데도 열중하고 있는가

5 기술과 효율성만큼 심리와 감정에도 관심을 기울이는가

6 조직의 운영 방식에 가치제안이 반영돼 있는가

7 야망뿐 아니라 겸손도 갖추었는가

8 성공이 주는 보상을 모든 협력자와 나눌 준비가 되었는가