마이크로소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, 애플의 스티브 잡스는 20세기 이후 현재 21세기까지 통틀어 가장 뛰어난 CEO로 손꼽히는 인물들이다. 기준에 따라서 잭 웰치와 같은 인물도 빠져서는 안 된다는 생각도 할 수 있지만, 여기서는 IT를 활용하여 새로운 시대를 열어 간 세 사람을 주목하고자 한다. 저자들은 세 사람의 경영전략으로부터 공통점을 추출해 우리에게 실용적인 전략 툴을 제공하려고 한다. 너무 당연한 것들이지만, 막상 말해보라고 하면 언급하기 어려운 전략 프로세스를 세 사람의 사례를 통해 엿보는 것은 충분히 의미 있다고 생각한다. 그만큼 세 사람의 흔적은 거대한 파고와 같기 때문이다.

Ⅰ. 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라

중대한 결정을 내릴 때 우리는 본능적으로 과거의 일을 되돌아보고, 그 교훈을 거울삼아 현재 직면한 어려움을 헤쳐 나갈 방법을 찾아본다. 하지만, 근본적으로 전략이란 미래 지향적이지 않은가. 단순히 과거와 같이 미래가 유사하게 움직일 것이라고 예상하는 것은 매우 위험하다. 그래서 앤디 그로브는 “미래를 내다보려면 과거에서 배우되 그 한계에서 벗어나야 한다”고 언급했다. 일류 전략가들은 뒤를 돌아보고 앞을 따져 보는 것이 아니라, 먼저 앞을 내다보고 현재를 되짚어 본다. 일류 전략가들도 100% 완벽한 예측을 하는 것이 아니다. 다만 이들은 끊임없이 미래에 초점을 맞춘다는 것이 다를 뿐이다. 그들은 새로운 정보가 주어지고 경쟁자들이 움직이거나 의도를 드러내면 그에 따라 자신의 예측을 지속적으로 조정해 나간다.

성공한 CEO들은 비전을 세우기 위해 추론과 해석을 반복한다. 다양한 존재들로부터 데이터를 받아 산업유형과 동향을 확인한 후, 정보를 해석하게 된다. 이를 통해 주요 기회와 위협을 파악하는 것이다. 특히, 선견지명을 갖춘 CEO들은 주어진 정보 해석에 탁월하다는 공통점을 갖고 있다. 세 사람의 비전에는 대담한 포부와 함께 자신의 목표를 전달함에 있어 명확성과 단순성을 담아냈다. 그들은 자신의 아이디어를 직원, 고객 파트너에게 제시하기 위해 많은 단어를 쓰지 않았고, 이따금 그림을 사용하면서 전달력을 높이기 위해 노력했다. 사업을 시작해 성공에 도달하려면 고객의 니즈를 이해하고 고객에게 제공하는 가치를 향상 시켜야만 한다. 하지만 고객이 미래에 무엇을 원하는지 예측하는 것은 매우 어렵다. 우리는 고객의 미래 니즈를 찾아내고, 그것을 만족시키기 위해 노력하는 것을 멈출 수는 없다. 뛰어난 CEO들도 항상 예측에 성공하는 것만은 아니다. 스티브 잡스도 이러한 예측에 실패해서 자신이 창업한 애플에서 쫓겨나는 경험을 했는데 우리는 두말할 나위도 없다. 실패를 두려워하지 않고 누가 더 오래 참아내고 지속적으로 도전하느냐가 중요하다. 다윈의 진화론에 의하면 변화에 빠르게 적응하는 종이 가장 뛰어난 종족이라고 하지 않았는가. 결국은 누가 오래 버티느냐이다. 그래서 전략수립에 있어 가장 중요한 것은 어디로 나아가느냐, 즉 <비전 수립>임을 다시한번 강조하게 된다. 비전이 있어야만 무수한 실패 속에서도 견뎌낼 수 있기 때문이다.

Ⅱ. 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라

대담하되 무모하지는 말라. 말로는 어려운 것이 없지만, 실행은 매우 어렵다. 하지만 실제로 대부분 기업은 베팅을 통해 회사의 존립이 위협되는 수많은 사례를 만들어 내고 있다. 그런데 여기서 무모하지 않은 대담한 전략을 수립하기 위한 구체적인 실행방안이 없다면 우리가 할 수 있는 것은 무엇일까? 책에서는 네 가지 실행방안을 제시하고 있는데, 실용적인지의 판단은 각자에게 맡기고 싶다. 넘 무책임한가?

1. 게임의 판도를 바꾸기 위해 크게 베팅하라

2. 회사의 존립을 위협할 정도의 베팅은 하지 말라

3. 자사의 비즈니스를 잠식하라

4. 추가 손실을 줄여라

많은 관리자들과 기업가들은 계획하고, 분석하고, 조금 더 계획하고, 그런 뒤에 선택한 길을 따라 점차적으로 나아가는 자연스러운 성향을 보인다. 책에서 말하는 위대한 전략가들은 함정을 피해나가면서 성공을 이뤄내 나간다. 스티브 잡스는 “엄청난 지구력, 끈기, 무언가에 대한 지속적 믿음, 일을 해내는 끈질긴 고집, 그리고 부단한 낙관주의”를 통해 결국에는 성공을 이뤄냈다는 평가를 받고 있다. 지금은 세계에서 가장 높은 가치를 가진 <애플>도 1990년대 중반에는 4년 동안 3명의 CEO를 교체하고, 9%의 직원을 내보냈으며, 회사의 시장가치 50% 하락하는 등 엄청난 어려움을 겪었다. 애플에게 더 이상 다른 선택은 존재하지 않았다. 스티브 잡스를 내쫓은 애플이었지만, 결국은 애플을 살려낼 사람은 스티브 잡스 뿐이라는 것을 애플의 임원과 주주들은 깨달았다. 잡스는 핵심부품은 칩을 기존 IBM에서 인텔 칩으로 바꾸는 엄청난 베팅을 시행했다. 스티브 잡스는 올바른 방향이라는 확신이 든다면 테스트도 없이 자신의 방향을 향해 나아갔다. 물론 우리가 스티브 잡스와 같은 통찰력과 영감을 가지지 못했다는 점을 고려하면 그와 같은 방법을 쓰는 것은 매우 무모할 것이다. 하지만, 분명한 것은 베팅하지 않는다면 우리는 성공할 수도 없다는 사실이다. 마이크르소프트의 빌 게이츠는 IBM과의 결별을 통해 윈도우에 집중하도록 추진했으며, 이를 통해 어마어마한 성공을 거두었다. 물론 베팅의 타이밍과 방법론적인 부분이 제일 중요한 부분이지만, 첫술에 배부르랴.

“모든 회사의 역사에는 다음 단계로 발전하기 위해 큰 폭으로 변화해야 할 시점이 적어도 한 번은 있다. 그 순간을 놓치면 회사는 쇠퇴하기 시작한다. - 앤디 그로브 인텔 CEO -”

“만약 스스로를 잠식하지 않는다면, 다른 누군가가 그렇게 할 것이다. - 스티브 잡스 애플 CEO -”

Ⅲ. 플랫폼과 생태계를 구축하라

플랫폼이란 말이 가장 익숙한 분야는 기차역이다. 우리는 플랫폼에서 기차를 올라타게 된다. 플랫폼이란 여러 엔지니어 팀이 기본 인프라를 새로 만들지 않고도 공동으로 사용할 수 있는 구성 요소를 말한다. 애플의 아이폰이 성공한 것도 수많은 제 3 개발자들이 만든 어플리케이션을 아이폰에 다운로드 할 수 있도록 플랫폼을 제공한 것이 결정적 이유이자, 타이밍이었다고 한다. 나도 플랫폼이란 용어를 듣게 된 것은 불과 수개월 전이었다. IT자회사 컨설팅 자료에 있던 플랫폼이란 용어가 굉장히 생소했는데, 불과 몇 개월 만에 하루에도 몇 번씩 듣는 용어가 되었다. 조금 쉬운 이해를 돕기 위해 우리는 카카오라는 플랫폼을 통해 카카오택시, 카카오톡, 카카오스토리, 카카오드라이브, 카카오페이 등의 확장 된 어플리케이션을 사용하게 된다. 카카오톡에서 시작 된 공유 플랫폼은 기존에 존재하던 사업을 플랫폼 안으로 끌어들이는 것만으로도 기존 시장 판도를 잠식하는 막강한 파괴력을 지니게 되는 것이다. “매개하라”라는 책에서도 플랫폼을 구축하는 것이 미래 산업에서는 가장 중요한 프로세스임을 강조하고 있다. 생태계는 다양한 생물들이 자생적으로 적응과 변화를 거치며 각자가 생명을 유지할 수 있는 환경을 제공한다. 이처럼 플랫폼도 다양한 제품과 서비스가 강력한 네트워크를 통해 연결되며 혁신을 추구하도록 성장 환경을 제공하고 있다. 과거의 모든 소통방식과 일하던 패러다임은 이제 완전히 혁신적으로 변화해버렸다.

Ⅳ. 지렛대 원리와 힘을 활용하라

“전략은 쉽지만, 전술(기업을 경영하기 위해 매일, 매월 해야 하는 결정)은 어렵다.

- 실리콘 밸리의 유명한 벤처투자가 아서 록 -”

유도나 스모와 같은 운동은 타인의 힘을 이용하여 상대에게 주는 충격을 극대화하는 지렛대 원리를 이용한다. 약점을 극복하기 위해 상대방 가까이로 붙고, 상대방의 힘을 무력화하거나 역이용할 기회를 노리기도 한다. 새로운 시장에 진입하는 경우는 과소평가를 받는 편이 매우 이로울 수 있다고 한다. 위대한 아이디어를 세상에 너무 일찍 알리는 것이 엄청난 실수가 될 수도 있다는 것이다. 이처럼 우리는 다양한 전술을 통해 전략적인 승리를 이끌어 낼 수 있다. 과거에는 경쟁자를 철저히 파괴하는 전술을 구사하는 경우가 많았다. 특히 전쟁과 같이 상대의 물리적 힘을 무력화 시키는 것이 중요한 경우에는 최선의 방법은 경쟁자를 무력화시켜 더 이상 경쟁이 불가능한 상황으로 만드는 것이었다. 하지만 경영의 전술은 전쟁과는 다르게 보아야만 한다. 이제 우리는 코피티션(co-opetition)의 시대에 살고 있는데, 이것은 다른 회사들과 경쟁하는 동시에 협력하는 것을 의미한다. 스티브 잡스는 마이크로소프트와 협약을 통해 애플의 성장을 이끌어 냈으며, 현재와 같이 애플이 최고의 가치를 구가하는데 적극 활용했다. 물론 여기에서 반대로 빌 게이츠의 협력과 경쟁 방식 동의가 마이크로소프트에게도 유효했는가에 대한 판단은 잠시 유보하기로 한다.

Ⅴ. 조직을 만들어 전략을 실행하라

세 사람의 CEO는 자신들도 인정하는 자신만의 결함을 가지고 있으며, 자신의 경영적 판단에 따른 실패를 경험하기도 했다. 하지만 이들은 각 자의 강점을 바탕으로 자신의 회사를 성장시켰으며, 문화를 조성하고 조직을 움직이게 했다. 한편으로는 한사람의 영향력이 커짐에 따라 발생할 수 있는 부작용을 줄이기 위해 훌륭한 파트너를 적극적으로 영입했다. 특히, 자신이 잘 모르는 분야에 대해서는 철저히 권한을 위임했다는 점을 주목해야만 한다. 자신은 큰 그림, 즉 더 차원 높은 전략적 목표를 설정하고 제품에 대한 포부를 펼치는 데 집중했다. 회사 내 최고 인재들이 크고 중요한 문제를 처리하며 경험을 쌓기를 원했고, 조직을 샅샅이 뒤져 직위와 나이에 상관없이 가장 뛰어난 지식을 가진 사람들을 찾아냈다.

게이츠, 그로브, 잡스는 모두 제품과 회사 경영을 디테일까지 깊이 들여다보았다. 그런데 주목할 점은 그들이 이런 성향을 보이는 와중에도 늘 큰 그림을 염두에 두고 있었다는 것이다. 이런 과정이 모두 가능하려면 서로 다른 관점을 중시하고, 경영진과 회사 안팎의 전문가들 사이에 치열한 논쟁을 용인하는 문화가 형성되어 있어야만 한다. 경영자는 큰 그림을 염두에 두면서도 디테일에 끝없이 집중하는 것은 알면서도 실행하기 어려운 분야지만, 이것을 성공한 CEO만이 세 사람처럼 경영사에 자신의 이름을 남길 수만 있다. 이렇게 뛰어난 CEO라 해도 타인의 도움 없이는 회사를 이끌어 갈수는 없다. 모든 리더는 부족함이 있으며, 다른 사람들의 도움을 통해 보완해야만 한다. 세 사람이 공통적으로 실시한 방식은 최고위급 임원들을 모아 매우 유능한 전문위원회를 구성하고, 자율적으로 행동할 수 있는 권한을 부여했다. 둘째, 그들은 조직 내부를 샅샅이 뒤져 기술과 시장이 어떻게 변화하고 있는지 가장 잘 이해하는 특정 분야의 전문가들을 나이와 직급에 상관없이 찾아내 권한과 자원을 부여했다.

전략의 원칙이란 단순하다. “큰 그림”과 “디테일” 그리고 “권한위임”이다!!