수직에서 수평으로, 구조를 최소화하라, 권력 거리를 좁혀라, 생산적인 문화의 법칙, 구성원의 자유와 책임, 수평적으로 이끌어라

“조직은 일하는 방식과 구성원 간 관계가 복잡하게 얽혀 있는 공동체다. 조직구조의 최소화, 권력 거리의 조정, 구성원의 자유와 책임의 범위 설정, 리더십의 변화까지 수평 조직으로 나아가기 위한 구조적 변화를 말한다”

우리는 수평이란 말을 참 좋아한다. 기회의 평등성, 과정의 공정성, 그리고 결과의 정의성(?) 불의를 어느정도는 참아야했던 우리의 신입세대와 달리 상대적으로 주관적인 불의를 요즘 세대는 참지 못한다고 한다. 사람마다 수평에 대해 느끼는 바는 매우 다를 것이다. 이것은 옳고 그름의 문제가 아니라 다름의 인정이라고 생각해왔다. 저자는 HFK 커뮤니티에서 만나 엑사의 멘토로 함께 해주시는 김성남 님이다. 인사 전문 컨설팅사에서 근무하였고, 대기업, 공기업, 외국계 기업 등 매우 다양한 분야의 커리어 경험을 갖고 계신다. 그안에서 나오는 인사이트는 매번 소름돋을 정도로 체계적이고, 깊이와 폭을 동시에 갖고 있다. 미래 조직 4.0은 관련 분야의 지식을 넓히고, 생각의 깊이를 더하는데 매우 큰 도움을 받았음은 물론이다.

“직원들은 상사에 의존하지 않고 자기 책임하에 업무를 추진하면서 전문가로 성장한다. 스스로 동기가 부여되는 일을 찾고, 협업하고, 결과는 동료의 피드백으로 평가받는다. 실무자의 업무 완성도가 높아질수록 관리자가 챙길 일은 줄어든다. 이런 선순환이 반복되면 조직은 크게 전문가 집단, 관리자 집단의 두 계층으로 축약된다. 수평 조직이 완성되는 것이다”

관리자들은 업무를 지시할 뿐 위임하지 않는다. 부하의 실수를 줄이기 위한 과정관리에 많은 노력을 기울여야 하는 이유다. 관리자 자신의 고유 업무를 개발하기 어려운 이유다. 관리자 역할에 걸맞은 전문성은 키워지지 않고, 부서 전체의 업무 부담이 늘어나며, 의사 결정이 늦어지고, 실무자의 동기가 저하된다. 실무자의 동기부여는 “내일”이라는 확신에 달려 있다. 우리나라는 실무를 누가했든 관리자가 챙겨서 결과를 낸 것이라고 생각하는 치명적 결함을 갖고 있어 실무자는 동기부여가 되지 않는다. 한국 대기업 팀장 KPI가 대부분 직원들 성과의 합으로 구성되는 것을 보면 알 수 있다. 기업들은 책임의식이 강한 인재를 뽑으려 하지만, 실무자들이 책임의식을 발휘할 기회를 주지 않는다. 직원의 성과가 부서장 평가로 판가름 나니 직원은 상사의 눈치를 보지 않을 수가 없다. 어려운 프로젝트를 많이 하고 전문성을 높이기보다는 실패 확률이 낮은 업무를 깔끔하게 수행해서 관리 능력으로 인정받으려는 상황이 연출되는 이유다. 조직내 관계는 상사와 부하의 상하관계위주로 형성된다. 실무자 수준에서 직장 생활의 많은 부분은 상사와의 관계에 달려 있다.

조직문화는 일 문화와 관계문화로 나눌 수 있다. 수직적인 문화는 더 이상 지속될 수 없다. 수직적인 문화는 권위적이기 때문이다. 권위는 조직 안의 자원을 배분하고, 의사 결정을 하는 힘이다. 수직적인 문화에서는 소수에 의해 이 권위가 장악된다. 권한이 분산된 조직에서는 구성원 간의 견제와 균형을 통해 문제가 커지기 전에 해결하거나 대안을 찾을 수 있지만, 수직적 조직에선느 리더의 실수와 잘못을 지적하는 것이 불손한 일로 비쳐 직언을 하지 못하는 경우가 많다. 수직적 조직은 CEO부터 사원까지 6~7단계나 되는 계층이 흔하다. 관리조직이 비대해지는 이유다. 기존인력을 잘 활용해서 비효율을 제거하려고 하기보다 ‘문제가 있으니 사람을 더 뽑아야 한다’고 주장한다. 일하고 소통하는 방식은 바꾸지 않고 사람만 도려내면 시스템 곳곳에 문제가 생기고, 얼마 지나지 않아 다시 관리자 자리가 채워지게 된다.

“좋은 거버넌스는 너무 허술하지도, 복잡하지도 않으며, 합리적이다”

조직 내 의사 결정과 관련해 사전에 합의된 방식을 거버넌스라고 한다. 너무 민주적인 거버넌스는 결정의 피로를 야기하기 쉽다. 많은 참여자가 각자 자기 주장을 고집하면 합의에 도달하기 어렵기 때문이다. 이를 위해 공통적인 몇가지 요인들이 갖춰져야 한다. 첫째, 전문가 중심의 분산된 결정이다. 실무에 대한 결정은 실무자가 바로 내리고, 거시적이고 중장기적인 사안들만 전문가의 의견을 수렴하여 관리자가 결정한다. 둘째, 조직 전반의 목표 공유다. 결정이 분산되면 속도는 빨라지지만 결정의 일관성이 지켜지지 않을 수 있다. 모두가 조직의 목적을 염두에 두고 결정을 내려야 한다. 셋째, 투명한 공유다. 의사 결정의 근거와 결과에 대해선 원칙적으로 조직 내 누구나 열람하고 업무에 참고할 수 있어야 한다.

베스트 사례로는 셈코가 있다. 셈코의 주요 의사 결정은 최고 경영진이 아니라 일반 직원들의 회의체인 12인 위원회가 검토하고, 모든 경영정보는 투명하게 직원들에게 공개된다. 경영진은 직원들이 투표로 선출하는데, 최대 주주인 세믈러도 단 한 표만 행사한다. 현장 업무에 관한 모든 사항은 별도의 보고 없이 직원들이 팀내에서 결정하고, 팀원들이 매니저를 평가한다. 이런 구조 덕에 셈코는 웬만한 기업에는 다 있는 중장기 계획, 조직도, 가치 선언문 없이도 세믈러가 CEO로 재임했던 20년 동안 400만달러에서 1억 6천만달러 이상의 기업으로 40배 성장했다. 2005년 CEO가 큰 교통사고를 당해 몇 개월간 부재중이었으나 전혀 문제가 없었다고 한다. 구성원들의 높인 주인의식 덕분이었다.

“내가 생각하는 팀장은 리더가 아니라 컨설턴트이자 매니저로서 팀원들이 더 잘 성장하고, 퍼포먼스를 낼 수 있도록 문제를 해결해주는 존재다”

이제 곧 프로젝트가 끝나고 나면 실제, 팀장으로서 역할을 할 수 있는 곳으로 이동할 예정이다. 이 책을 읽으면서 그리고 프로젝트를 하면서 난 어떤 리더가 될 것인지 생각을 많이 해보았다. 몇가지 기본 원칙을 정해야 할 것 같고, 또 첫 대면 이후 어떤 것을 바꿔주고, 어떤 것을 유지해주어야 할지 한가지씩 들어보겠다는 나름 기준도 세웠다. 이 책에 나온 수평구조를 만드는 방법을 (1) 구성원들이 동료 선발 과정에 참여하는 것, (2) 구성원들이 스스로 목표를 세우는 것도 실행할 것이다. 목표 수립에 대한 책임과 권한은 철저히 개인에게 부여할 것이다. 목표를 세우면 근무시간이나 장소도 스스로 선택할 수 있어야 한다. 동료에 대해 업무 평가와 피드백을 하는 것도 권력을 분산하는 방법이다. 개인의 기여도와 강약점에 대해 서술하는 성장 위주의 평가에 주안점을 두어야 한다.

미국의 IGN엔터테인먼트는 전직원에게 반년동안 동일한 수준의 토큰을 지급한다. 직원들은 업무상 기여가 컸거나 협업을 잘 한 사람에게 토큰을 익명으로 부여한다. 동료들이 집단지성으로 서로를 동기부여하는 방식이다. 직원에게 부서와 업무를 바꿀 기회를 제공하는 것도 중요하다. 직속상사가 인재를 소유한다는 관념은 반드시 깨져야 한다. 우리 회사에서 이런 관념 때문에 의지를 잃고, 조직 충성도를 상실한 인재를 정말 많이 보았다. 회사 안에서 이동할 수 있도록 배려하는 것이 조직 전체 입장에서는 오히려 이득이기 때문이다. 멘토링 프로그램도 매우 효과적이다. 멘토링은 적극적 경청, 질문 기법, 공감 형성, 동기부여 등의 기술이 추가적으로 요구되기 때문에 적절한 사전 훈련이 필요하다. 직무 전문성은 높지만 경력직으로 입사하여 아직 적응하지 못한 구성원이나 부서나 직무의 비교적 큰 변화를 겪은 구성원들에게 매우 효과적이다.

지금까지의 인사제도는 직원들이 대체로 일하기 싫어하고 게으름 피우는 인재로 가정하고, 하기 싫은 일도 참고하도록 강제하는데 관리의 초점이 맞춰져 있었다. 이는 직원들이 무엇을 원하는지를 묻는 접근가치보다는 싫어하는 것이 무엇인지를 따지는 회피가치 중심의 접근으로 직원들을 수동적으로 만들었다. 수평적인 조직은 직원을 믿고 자율권을 줌으로써 주인 의식을 갖는 회사다. 나도 입사 이후 개인적으로 가장 행운인 것이 함께 일한 팀장님들은 나를 믿어주고, 기회를 주시는 분들이었다. 그래서 정말 고래가 춤추듯이 업무에 집중하고, 시킨 일을 하는 것이 아니라 하고 싶은 일 그리고 조직이 성장할 수 있는 일들을 해올 수 있었다. 난 정말 행운아다.

“위계조직은 빠르고 깔끔한 일 처리를 방해하는 절차, 형식, 관행, 습관 등의 장애 요인이 존재하기 때문이다”

생산성이 낮은 이유는 팀 업무가 관리자 위주로 최적화되어 있기 때문이다. 이는 실무를 처리하는 직원보다 관리자의 시간을 더 희소하고 중요하게 생각하기 때문이다. 실무자가 아무리 전문가라도 관리자 의사 결정 없이는 일을 진행시킬 수가 없으므로, 관리자 의중을 잘 파악하고 보고서를 보기 좋게 써서 관리자 시간을 절약해주는 직원이 일을 잘한다는 평가를 받는다. 보고서 작성 능력이 곧 업무 능력이다 보니, 잘 보이기 위해 문서를 꾸미는데 시간과 노력을 기울이게 된다. 업무의 큰 방향에 대해 관리자와 실무자 간에 합의가 된 상태에서 구체적 의사 결정은 실무자가 내리고, 실행에 대한 책임까지 지도록 해야 한다.

“관리자는 업무를 일일이 통제하고 훈수두는 것이 아니라 실무자들이 더 효과적으로 일할 수 있도록 조언, 조율, 육성하는 역할을 한다”

누군가 지시하고 명령해서가 아니라 본인이 옳다고 생각하는 일을 자신이 가장 잘할 수 있다고 생각해서 실행했다면, 결과에 대한 책임도 본인이 져야 한다. 물론 새롭고 도전적인 과업을 수행하면서 최선을 다했음에도 실패한 것에 대해서는 책임을 개인에게 묻지 않는다. 데이터 기반의 의사결정도 매우 중요하다. 미국에서 가장 존경받는 군인 중 한명인 콜린 파월 전 합참의장은 “정보의 범위가 40~70%사이에 들어오면 직감적으로 추진해야 한다”고 말했다. 아마존의 제프 베조스 CEO 역시 필요한 정보의 70% 정도 수준에서 의사 결정을 내려야 한다고 강조해왔다. 누구나 의사결정에 참여할 수 있지만 근거와 데이터를 제시해야만 한다.

“스스로 도전적인 목표를 추구하고, 높은 전문성을 유지하기 위해 자기 개발을 하는 구성원이 있어야 조직이 혼란이나, 무능, 무책임에 빠지지 않을 수 있다”

기업의 조직문화는 어떤 사람을 선발하고 승진하고 해고하는지에서 드러난다. 넷플릭스의 창업자 리드 헤이팅스가 자주 했던 말이다. 구글은 HR업무의 90%가 채용이라고 말했다. 스티브 잡스 역시 채용에는 강한 통제권을 사용했다. 세계의 대표적 고성과 기업들의 인사관리 관행을 조사하여 7가지 공통점을 뽑았는데 그중 하나가 신중한 채용이다. 어렵게 뽑고 쉽게 관리하라는 것이다. 아마존에는 바 레이저 제도가 있다. 채용기준을 높이는 사람이라는 뜻으로 채용 거부권을 가진 면접관이다. 바 레이저가 탈락시킨 후보는 채용 부서가 아무리 원해도 입사할 수 없다. 아마존의 까다로운 기준이 거꾸로 우수한 인재들이 아마존에 몰리는 이유다.

<구글 산소 프로젝트에서 발견된 고성과팀 리더들의 특징>

①좋은 코치 역할을 한다(학습 및 성장 욕구)

②팀원들에게 권한을 위임하고 미세 관리하지 않는다(자기 선택욕구)

③팀원들의 성공과 행복을 배려하는 분위기를 만든다(성장 및 행복 욕구)

④생산적이며 결과지향적이다(목표 달성 욕구)

⑤경청과 공유 등 소통을 잘한다(자기 표현 및 소통 욕구)

⑥업무에 대해 상의하고 경력개발을 위해 돕는다(성장욕구)

⑦팀의 방향에 대해 명확한 관점과 전략을 가지고 있다(목적 달성 욕구)

⑧팀원들에게 조언할 수 있을 정도의 업무 전문성을 갖추고 있다(성장 욕구)

⑨회사 전체적으로 협엄한다(소통 및 관계욕구)

⑩의사 결정을 잘한다(목적 달성 욕구)

“수평 조직에서 리더와 팔로워 간의 소통은 지시를 줄이고 코칭을 늘리는 방식이 되어야 한다”

젊은 직원들은 조직보다는 자기 자신을 우선시하며, 자기 시간을 특히 소중히 여긴다. 큰 그림을 이해하고 스스로 결정하기를 워하며, 궁금한 것에 대해서는 질문도 하고 싶다. 불편하고 비효율적인 격식은 질색이고, 결과만 내면 되지, 일하는 방식에 대해서까지 지적받고 싶지 않다. 무리한 지시, 일방적인 지시, 까라면 까식의 지시를 해도 눈치를 봐 가며 일하는 것은 도무지 적성에 맞지 않는다. 관리자의 관심사를 업무에서 사람으로 옮겨야 한다. 1시간 면담을 하더라도 업무 진행 상황, 문제, 해결 방법 등만 확인하지 말고, 팀원이 업무에 대해 어떻게 느끼고 있고, 어떤 어려움이 있고, 무슨 도움을 원하는지 파악해야 한다. 사람과 성장 중심의 대화를 하면 면담 후 팀원이 자신에 대해 성찰을 하기 시작한다. 이런 시간이 쌓이면 관리자가 업무를 지시하고 통제하지 않아도 알아서 수행하고, 동기와 생산성이 점점 올라간다.

직원들이 의존적이 되고, 의욕을 잃게 되는 리더의 성향이 있다. 첫째는 완벽주의다. 모든 일을 완벽하게 하려하고, 직접 본인이 챙겨야 마음을 놓게 된다. 두 번째는 지나친 통제 욕구다. 중요한 업무, 정보, 결정권을 독점해 자신의 권위를 지키려한다. 세 번째는 과도한 효율을 강조하는 경우다. 팀원을 배려하고 성장시키기 보다는 업무의 효율성만을 지나치게 우선시하는 것이다. 네 번째는 팀원들을 불신하는 것이다. 능력이 못미덥다고 생각하거나, 자신과 상의하지 않고 일할까봐 믿지 못하는 리더다. 리더는 무조건 부하직원을 믿어야 한다. 관리자가 자신을 불신한다고 느낄 때 직원들은 성과를 내려는 노력자체를 포기한다. 아랫사람에 대한 신뢰는 무조건적일 때만 효과가 있고, 네가 잘하면 믿겠다라는 식의 조건부 신뢰는 직원 입장에서 거래로 느껴지기 때문이다.

“수평조직에서 건강한 관계, 응집력 있는 팀, 심리적 안정감을 높이기 위해 관리자들은 어떤일을 할 수 있을까?”

첫째, 관심을 표현해야 한다. 이름, 생일, 가족, 관심사는 외우고, 업무상 강약점과 개인적 호불호도 알아야 한다. 둘째, 인간적인 면모를 드러낸다. 셋째, 통과의례를 잊지 않고 챙긴다. 입사, 퇴사, 전입, 전출 직원의 환영, 환송은 정성껏 챙여야 한다. 넷째, 직원과 직접 소통한다. 수시로 면담을 통해 고충을 듣고, 식사 시간도 갖는다. 다섯째, 직원을 돕는다. 직원이 잘못한 것이 아니라면 걱정하지 말라고 안심시켜야만 한다. 마지막으로 공정성을 지킨다. 약속을 지키지 않으면 신뢰가 깨진다. 결과의 공정성을 지키기 어려우면 절차적 공정성은 반드시 지켜야만 한다.

정말 한구절 한구절 놓칠 수 없는 소중한 책이었다. 조직문화, 인사제도 등 조직전반을 바꾸고 기획해야 할때마다 반드시 곁에 두고 읽어야 할 책이라고 확신한다. 혁신TF 시작 전에 읽었으면 하는 아쉬움이 남는다. 하지만 지금부터라도 하나씩 준비해 나가야겠다. 새로운 목표가 생겼다. 우리 조직에 수평조직 문화를 모두 정착시키고 떠나야겠다는 것이다. 시간이 많지 않다. 하지만 열정은 매우 많으니 문제 없다. 아자아자!!!