세상에 없던 산업이 세상을 지배하는 산업이 되다

“플랫폼 기업들은 어떤 생각을 하는가”

미국의 증권거래소 상위를 점령하고 있는 기업은 어디일까? 구글, 아마존, 페이스북, 애플 등이다. 이들 기업에는 공통점이 있다. 기존의 경영전략과는 다른 방식으로 사업했으며 새로운 사업모델을 만들어냈다. 지나치게 포괄적인 시장을 선택했으며, 기존의 전통적 경영전략에서 이야기하는 원가우위, 차별화, 집중화와 같은 방법으로 시장지위를 만들어내지 않았다. 기존 시장의 룰 위에서 경쟁우위를 확보한 것이 아니라 시장의 룰을 재편했다. 이들을 우리는 플랫폼 기업이라 부르기도 한다.

본서에서는 현대 산업에 거대한 변화를 몰고 온 플랫폼 기업을 설명한다. 플랫폼 기업이 무엇인지부터 플랫폼 기업의 성장방식, 존재 목적 그리고 대표적인 기업의 비즈니스 사례를 제시한다. 새로운 시대에 꼭 알아야만 하는 비즈니스 모델이다. 제대로 알고, 어떻게 해당 비즈니스를 기존 전통 산업 또는 소속회사에 적용해볼 수 있을지 고민해보았으면 한다.

“플랫폼은 양면시장을 지향해야 한다”

플랫폼 기업은 양면시장을 지향한다. 생산자와 소비자 모두를 자신의 고객으로 생각한다는 의미다. 양면시장을 지향함에 있어 가장 중요한 것은 플랫폼 운영자가 생산자나 소비자로 참여하지 않는 것이다. 축구에서 심판이 경기 자체에 참여하지 않는 것과 같은 이치다. 플랫폼 운영자는 플랫폼이 잘 운영되도록 원칙을 정하고 도구를 제공할 뿐, 직접 플랫폼에 참여하지 않는다. 생산도 영업도 마케팅도 필요 없고 오로지 플랫폼으로서의 역할에 충실한 것이 사업의 핵심이다. 때문에 플랫폼에서의 핵심성과지표는 매출이나 이익이 아니다. 검색이 잘 되거나, 회원들 간의 소통이 원활해진다거나, 거래가 편리해진다거나 하는 등 각각의 플랫폼이 지향하는 가치에 집중하는 접근만이 유효하다.

“플랫폼은 어떻게 성장하는가”

ㅇ 승자가 모든 것을 가진다.

플랫폼은 승자독식의 특징을 가진다. 단면시장의 경우 시장 공유가 가능하다. 소비자 취향이나 소득에 따라 다수의 사업자가 동시에 시장에 존재할 수 있다. 하지만 플랫폼에서 시장 공유는 불가능하다. 플랫폼 간의 경쟁은 하나의 플랫폼이 남을 때까지 계속된다. 그리고 하나의 플랫폼이 시장을 차지하면 더 이상의 경쟁은 쉽게 일어나지 않는다.

ㅇ 네트워크 효과

네트워크 효과는 네트워크가 커져감에 따라 네트워크의 가치가 커지는 것을 의미한다. 플랫폼은 네트워크를 소유하는 주체이고 따라서 네트워크가 커져간다는 것은 플랫폼의 가치가 커져감을 의미한다. 그리고 이 확대는 가속도를 가질 뿐만 아니라 경쟁자를 무력화시키는 역할을 하기도 한다. 따라서 성립된 플랫폼이 달성해야 할 첫 번째 목표는 네트워크 효과를 만들어 낼 수 있는 수준의 규모이다. 우리는 공급자와 소비자가 적절히 맞아 들어 성장하는 것을 ‘플랫폼의 선순환 성장’이라 부른다.

“플랫폼이 추구해야 하는 것”

추구가치와 수익이 분리돼야 한다. 양면시장을 대상으로 플랫폼의 역할과 이익을 강조하면서 성공적인 플랫폼을 만들어내기는 어렵다. 그런 이유에서 이익이 아닌 다른 가치를 추구해야 한다. 물론 플랫폼 역시 기업이기 때문에 수익이 필요하다. 그리고 우리가 보고 있는 대다수의 성공한 플랫폼들은 막대한 규모의 이익을 창출한다. 하지만 이러한 이익은 플랫폼이 성공한 결과이지 플랫폼이 처음부터 추구한 바는 아니다.

플랫폼은 양면시장을 대상으로 하기에 플랫폼이 대가로 양쪽 시장으로부터 수익을 만든다면 ‘수수료’라는 표현이 적합할 것이다. 플랫폼 기업들은 이 수수료라는 개념을 자신의 플랫폼 상에서 보이지 않게 만들었다. 수수료를 없애거나 혹은 수수료를 안 보이게 만드는 방법으로 말이다. 이처럼 플랫폼이 추구하는 가치와 돈을 버는 방법을 분리시키는 것이 플랫폼 성공을 위한 중요한 요소이다.

“우버와 에어비앤비의 양면구조 설계”

우버와 에어비앤비는 서비스 형태로 양면구조를 아주 간명하게 설계했다. 이동과 숙박을 위한 설비와 서비스를 제공할 공급자들이 있었고 이를 사용하려는 소비자가 있었다. 무엇보다 중요한 것은 이 플랫폼을 통해서 놀고 있던 차량과 공간이 새로운 가치를 창출하는 대상으로 변화되었다는 것이다.

공유소비 플랫폼 사업자들은 양면시장 구조를 설계함에 있어 명시적인 플랫폼의 수익을 표방하고 있다. 우버가 서비스 요금의 20%를, 에어비앤비는 약 10%를 수수료로 징수한다. 어떻게 이것이 가능했을까? 플랫폼이 공급자의 잉여자원을 가치자원으로 변화시킴으로써 잉여가치가 창출되었기 때문이다. 공유소비 플랫폼이 등장하지 않았다면 만들어지지 못했을 가치가 이 플랫폼으로 인해 만들어졌기에 잉여가치의 공유가 가능해진 것이고 플랫폼의 수익이 허용된 것이다. 이에 더하여 소비자 영역에서의 공급부족과 기존 시장의 높은 가격이 이들의 성립을 가능케 했다.

우버의 공유소비 플랫폼은 미국 서부도싱에는 가장 완벽한 솔루션이다. 샌프란시스코에서 기존의 이동 솔루션인 택시는 1500대로 턱없이 부족하고 자가용 이용을 위한 주차장도 찾기 매우 어렵다. 우버의 등장으로 기존 택시 서비스 시장이 위협을 받기는 하지만 그 부정적 영향보다는 긍정적 영향이 크다.

“창출되는 가치 vs 파괴되는 가치”

이러한 우버의 플랫폼이 한국에서 먹히지 않는 이유는 무엇일까? 서울시정부가 규제를 풀어주지 않는 것이 가장 큰 이유인 것은 사실이다. 하지만 가장 큰 이유는 새로운 플랫폼이 만들어내는 가치보다는 파괴하는 가치가 더 크기 때문이다. 다시 말해, 샌프란시스코와 서울이라는 도시가 가진 완벽하게 다른 환경 때문이다. 서울은 대중교통이 충분히 발달되어 있고 추가로 준대중교통이라 할 수 있는 택시가 7만여대 존재한다. 공급과 소비에 있어 우버가 샌프란시스코에서 맞닥뜨렸던 환경과는 많이 다르다.

“공유소비 플랫폼의 또 다른 문제”

차량공유소비 플랫폼이 가진 문제는 단순히 택시시장을 파괴한다는 점만이 아니다. 공유라는 나눔의 개념이 소비자에게 편향되는 경향이 있다는 점이다. 공유는 단어 뜻 그대로 생산자와 소비자가 창출된 가치를 공평하게 나눠야 한다. 하지만 그러지 못하고 있는 실정이다. 우버는 기존 서비스와 경쟁을 위해 택시 가격보다 낮은 가격으로 서비스를 제공한다. 그 결과 소비자들은 동일한 서비스를 보다 낮은 가격에 누리게 되지만 생산자 시장은 기존의 택시 기사 소득보다 더 낮은 우버기사로 대체된다. 공급자의 소득이 하락하는 결과를 낳는다.

또, 잉여자원을 공유하여 소비한다는 개념이 사라진다. 우버와 에어비앤비가 보편화되면서 차량을 구입하여 전문 우버기사가 되거나 에어비앤비를 위해 전용 주택을 구입하는 상황이 발생하기 시작한다. 이미 갖고 있는 차량은 나의 기본적인 이동을 위해 존재하므로 우버를 통해 벌어들이는 소득은 추가적인 소득이다. 하지만 우버를 위해 차량을 구입하고 풀타임으로 기사를 하게 되면 차량구입대금과 나의 시간은 서비스 제공을 위한 원가가 된다. 잉여가치는 존재하지 않고, 플랫폼은 추가적인 가치를 창출하지 못한다. 단지 기존의 택시 숫자를 늘리면서 가격을 낮추는 시장 파괴만을 이끌게 된다.