차석용 사장이 부임하기 직전인 2004년 LG생활건강(이하 엘지생건)의 매출은 1조 원에 영업이익은 600억 원 수준이었다. 하지만 2018년 실적은 매출이 6조 7475억 원에 이익은 1조 393억 원에 달한다. 같은 기간 시가총액은 4287억 원에서 17조 1956억 원으로 40배가 증가했다. 이 책은 차석용이라는 개인의 리더십에 초점을 맞춰 어떻게 회사가 이런 놀라운 성과를 달성할 수 있었는가를 설명하고 있다.

성장의 토대

차 부회장이 엘지생건에 부임한 후 가장 먼저 시작한 일은 renovation이다. 차 부회장은 완전히 뒤엎는 innovation이 아니라 가지고 있는 자원으로 더 잘할 수 있는 방법에 대해 고심했다. 그 결과 다음과 같은 세 가지 변화가 생겼다.

√ Simplicity = Core + Compact

“우리가 회사에서 하는 모든 일들을 단순화할 필요가 있습니다.… 심플에는 'core' 와 'compact'라는 두 가지 요소가 있습니다. 꼭 필요한 것만 살리고, 나머지는 과감하게 없애야 합니다.” 차 부회장은 이러한 신조를 가지고 불필요한 회의를 없애고, 모든 직급을 ‘팀원-팀장-부문장’의 3단계로 축소시켰다.

√ 빠른 실행은 빠른 결정에서 나온다.

엘지생건의 의사결정은 빠르다. 빠르다고 다 정답은 아니지만, 의사결정을 미루고 고민만하는 것 보다는 실패 하더라도 빠르게 결정해서 빨리 실패하는 게 훨씬 낫다는 것이 차 부회장의 지론이다. 엘지생건의 구성원이 뽑은 조직의 강점은 ‘적시성’이다. 적시성의 기반은 빠른 의사결정이다. 사업에서는 얼마나 타이밍을 잘 맞추느냐가 매우 중요하기 때문에, 빠른 의사결정을 통해 엘지생건의 액션은 경쟁사보다 한 발 빠르게 이루어진다.

√ 소통의 벽 허물기

차 부회장이 출근해서 퇴근하기 전까지 하루에 만나는 사람은 80명이 넘는다. 누구든 사안이 있으면 임원뿐 아니라 대리, 신입사원도 자유롭게 의견을 나눌 수 있다. 빠른 의사결정을 위해서는 보고와 소통이 긴밀하게 이루어져야 하고, 실수를 최소화하는 결정을 내리기 위해서는 실무자와 대등한 수준으로 정보를 알고 있어야 하기 때문이다.

성장의 가속

√ 엘지생건은 어떻게 아모레퍼시픽을 이길 수 있었을까?

2017년은 엘지생건이 차 부회장이 부임한 후 가장 큰 위기와 가장 큰 반전을 동시에 겪었던 해였다. 위기가 사드 사태로 인한 중국 관광객 수의 급감이었다면, 반전은 엘지생건의 후가 아모레퍼시픽의 설화수를 제치고 1위에 오른 것이다. 후의 매출 대부분이 중국에서 나오는데, 어떻게 엘지생건은 사드 사태의 위기를 극복하고 아모레퍼시픽의 설화수를 따라잡을 수 있었을까? 답은 ‘럭셔리’에 있다.

화장품 시장은 크게 럭셔리, 프리미엄, 매스의 3단계로 구분 된다. 당시 아모레퍼시픽은 럭셔리뿐만 아니라 프리미엄 라인인 이니스프리나 라네즈도 한창 잘되고 있었기 때문에 중국에 300곳 가까운 직영점을 두고 공격적인 영업전략을 펼쳤다. 반면 엘지생건은 홍보나 광고 커뮤니케이션은 실수요자를 중심으로 운영하고, 판매 채널은 백화점으로 한정하여 럭셔리 집중 전략을 고수했다. 중국 백화점은 입점이 까다롭기 때문에 처음에는 한두 곳에 들어갈 수 있었다. 왜 럭셔리만 고집하느냐고 내부에서 의구심을 갖는 목소리가 나왔지만, 그럼에도 불구하고 차 부회장은 “럭셔리만이 살 길이고, 나머지는 어려워질 것”이라며 소신을 굽히지 않았다.

2017년 사드사태로 중국인 단체관광이 금지되자 한국 기업들은 어려움을 겪게 되었다. 하지만 중국의 부자들은 사드가 어쩌니 저쩌니 해도 그저 백화점에 가서 사던 제품들을 똑같이 구매할 뿐이었다. 한국에 오는 단체관광객들이야 중저가 브랜드의 화장품을 구매해가지만, 중국 부자들은 단체관광을 오지도 않을뿐더러 한국에 올 것도 없이 중국 백화점에 가서 화장품을 사면 될 일이였다. 다시 말해 사드 이후 줄어든 중국 관광객은 대부분 단체 관광객이었기 때문에 럭셔리 부문은 영향을 덜 받았고, 이것이 곧 아모레퍼시픽에 비해 엘지생건이 타격을 덜 받을 수 있었던 이유이다.

또한 엘지생건의 실용주의 전략 역시 위기를 대처하는 데 한몫했다. 후 브랜드의 중국 현지 판매채널이 백화점이라면, 한국에서의 판매채널은 면세점이다. 면세점에서는 특히 중국 보따리상인 ‘다이궁’의 역할이 크다. 즉 면세점에서 다이궁이 사들인 제품은 중국에서 실수요자에게 재판매되는 것이다. 아모레퍼시픽의 경우 럭셔리 제품이 이렇게 ‘럭셔리하지 않은’ 채널에서 유통되는 것을 막기 위해 구매제한 정책을 펼쳤다. 하지만 차 부회장은 ‘수요가 있는 곳에는 공급을 해야 한다’는 실용주의적 태도로 직접 다이궁과 연결을 시도하여 거래선을 엮어냈다. 이렇게 사드사태에 대한 두 기업의 위기대응 전략 차이는 결국 업계의 1, 2위 자리를 바꾸는 결과를 낳게 되었다.

성장의 지속

√ 바른 길을 고수해도 성과를 낼 수 있을까?

엘지생건의 정도경영은 유별나다. 차 부회장은 정도경영을 실행하면서도 성과를 낸다는 데에서 특별한 능력을 가지고 있다. ‘술, 담배, 골프, 회식, 의전’ 없는 차 부회장의 5무 경영은 널리 알려져 있다. 얼핏 보면, 유도리라고는 찾아볼 수 없으며, 5무를 고수해서 영업을 제대로 할 수 있을까하는 생각이 든다. 하지만 엘지생건은 이제 구성원들도 유도리의 결과가 좋지 않다는 것을 인지하고 있는 모양이다. 단기적으로 재주를 부려서 좋게 보이게 할 수는 있지만 2~3년 안에 폐단이 드러날 수 밖에 없기 때문이다.

차 부회장은 사외에서 뿐 아니라 사내에서도 엄격하게 정도경영을 고수한다. 힘 있는 부서에 잘보여서 더 많은 예산을 따낸다거나, 인사부서에 잘 보여서 고과를 잘 받는 행위들이 만연할수록 회사의 경쟁력은 떨어질 수 밖에 없기 때문이다. 차 부회장 스스로도 부지불식간에 파벌이 형성되는 것을 스스로 경계하고자 직원들과 점심 식사를 하지 않는다고 한다.