맥킨지의 조사에 따르면 기업 고위급 임원의 약 70%는 조직에 가장 큰 영향을 미치는 인재가 누구인지 제대로 파악하지 못하고 있었다. 결정적 2%에는 사내 관계망 안에서 눈에 띄는 활동을 보이며 중요한 정보를 효과적으로 전달함으로써 일처리를 원활하게 만드는 인재도 포함된다. 타 부서와의 협업에 익숙하지 않은 신입 사원들이 조언을 구하기 위해 찾아가는 베테랑 실무자가 바로 이러한 유형에 속한다. 서로 다른 데이터를 종합적으로 분석하여 유용한 정보를 도출해내는 애널리스트나 업무 처리 속도에서 동료들을 압도하는 프로그래머, 주변 사람들의 사기를 끌어 올리는 카리스마형 인재 또한 결정적 2퍼센트에 해당한다. 이들을 제대로 활용한다면 조직의 근본적인 변화를 꾀하는 동시에 조직도를 기반으로 한 정보 전달 체계보다 훨씬 빠르고 정확한 커뮤니케이션을 이끌어 낼 수 있다.

 첫째, 업무 시간의 절반을 직원과 대화하며 보내는, 그것도 CEO에게 직접 보고할 필요가 없는 다양한 부서와 직급의 직원 38명 정도와 매일 대화하며 보내는 CEO를 상상해보라, 둘째, 구성원들에게 광범위한 업무 자유도를 부여하는 다국적 기업을 떠올려보라. 이 회사의 직원들은 참여할 팀과 프로젝트를 스스로 결정한다. 셋째, 200 곳의 영업지점이 각각 저마다의 성과 평가 시스템과 인센티브 제도를 갖춘 대기업의 모습을 그려보라. 이 조직은 지점의 직원들에게 지점장을 해임할 권한을 부여할 정도로 구성원들의 목소리를 존중한다. 이 예시들은 상상 속에 존재하는 판타지가 아니며, 엄연히 현실에 존재하는 기업과 CEO의 모습이다. 시간이 갈수록 인재가 전략을 이끄는 조직은, 위계질서에 목을 매고 불필요한 중간관리자층으로 겹겹이 둘러싸인 구시대적 기업과 차별화 될 것이다.

 기민성은 종종 안정성과 반대되는 개념으로 오해된다. 그러나 다양한 사례들을 통해 기민한 조직이 위계질서에 얽매인 조직보다 회사를 훨신 안정적으로 만들어준다. 기민한 회사는 ‘다양하고 유연한 하부구조가 새로운 기회와 도전에 보다 빨리 적응할 수 있도록’ 조직 구조와 의사결정 및 관리 체계에 ‘탄탄한 근간’을 갖추고 있어야 한다. 핵심적인 의사결정은 선별된 인원으로 구성된 보다 효율적이고 유연한 기능을 갖춘 위원회의 책임이 되어야 한다. 나머지 절대 다수의 의사 결정권한은 자율성을 가진 팀과 개인에 위임해야 한다. 이렇듯 회사가 경쟁자들과 차별화할 핵심 프로세스를 만들면 조직 구성원들은 자기 분야에 자율성을 갖고 급변하는 시장 환경에서 도전 과제에 부딪힐 때마다 창의적인 해결책을 내놓을 수 있게 된다.

 문제해결에 정해진 접근법이란 존재하지 않으며, 각 팀은 저마다의 고유한 절차에 따라 프로젝트를 수행한다. 팀과 개인의 모두가 폭넓은 자율성을 보장받는다. 직원들에게 진정한 자율성을 부여하면 도전 과제가 생길 때마다 위에서 정해놓은 절차에 연연하는 대신 구성원 각자의 관점에서 가장 합리적인 해결 방안을 떠올리게 된다. 단, 자율성을 부여하기 전에 필수적인 조건을 잊어서는 안된다. 이런 형태의 조직이 제대로 운영되기 위해서는 능력 있는 관리자가 반드시 필요하다. 그들은 다양한 직급의 구성원들이 모여 하나의 팀을 이루는 과정을 설계하고, 예산을 분배하며, 자율성을 지닌 개인들이 회사의 발전이라는 공통된 목표르 향해 나아갈 수 있도록 이끌어야 한다. 모든 팀에서 조직의 가치가 구현되도록 독려하는 것 역시 그들의 역할이다. 최상의 팀을 이끄는 리더들은 공통적으로 팀 구성원들을 인간적으로 존중하고, 구성원들이 커리어를 관리할수 있도록 기회를 제공하며, 능력과 성공에 걸맞은 보상을 했다.

 직원의 관리 방식을 네가지 그룹으로 나누어 평가하고, 만족도를 조사해보자. 첫 번째 그룹은 전통적인 5점 만족 등급제를, 두 번째 그룹은 3점 만족 등급제를 이용했다. 세 번째 그룹은 점수대신 보다 간소화된 평가 양식을 활용했다. 네 번째 그룹은 분기별 코칭 면담과 교육을 채택하면서 수치화된 평가 방식을 탈피했다. 면담은 공개된 정보를 토대로 객관적이면서도 수평적으로 설계되었다. 예를 들면 관리자는 다음과 같은 서두로 대화의 물꼬를 트도록 지시받았다. “당신 팀에 이직문제가 있는 것 같군요. 어떤 도움이 필요한가요?” 직원들 또한 다음 같은 질문을 하도록 권장되었다. “제가 어떻게 하면 커리어를 잘 쌓을 수 있을까요?” 2년 뒤 실시한 추적 조사 결과 네 번째 그룹은 다른 그룹보다 16% 높은 업무 만족도를 보였다. 엄격한 등급 제도로 유명했던 GE는 연례 평가제도를 없애는 대신 지속적인 피드백과 코칭 활동을 도입했다. 지속적인 피드백은 직원들을 평가 과정에 직접 참여 시킬 때 더 큰 효과를 발휘한다. 직원들을 과거 성과에 연연하도록 만들었던 개별 평가도 고객의 우선순위, 직원의 기여도, 지속적인 개선 등에 대한 미래지향적인 대화로 대체했다. 우리가 피드백에 배고픈 것은 당연한 일이다.

 인재에 대한 정의와 관리방식에 대해서는 우리 모두가 할 말이 많을 것이다. 리더십의 가장 큰 문제점은 우리 모두가 리더십이 뛰어나다고 생각한다는 것이다. 혹자는 이 책에서 소개하는 HR방식이 스타트업이나 외국계 회사에나 적용가능한 방식이라고 말할 수도 있다. 많은 이들이 국책은행이자 은행산업에 적용하기 어렵다고 쉽게 말할 것이다. 다시 한번 묻고 싶다. 정말로 그렇게 생각하는지 말이다. 실제로 우리가 알고 있는 사실은 지식의 1% 수준이고, 우리가 모른다고 아는 것은 약 3% 수준이며, 모르는지 모르는 사실이 96%에 이른다. 예산업무를 담당하면서 데이터로 증명할 수 없다는 얘기를 수도 없이 들었다. 그것은 실제로 불가능해서가 아니라 본인이 할 수 있는 경험과 능력이 없기 때문인데 그것을 모르고 있을 뿐이다.